中國工程機械行業經歷了十多年的高速發展，享受到了國家基礎設施建設的巨大紅利。每年的年末，各家制造商都會召開閉門會議，研討下一年度的市場營銷策略，提出市場占有率等各項年度目標，并提前做好各項準備，包括準備采購計劃、貨源生產計劃和制定渠道返利政策等，以便在春節后把握住銷售旺季的機遇，沖擊更高的市場占有率。

這種發展戰略無疑是十分正確的，以三一為代表的國產品牌在市場競爭中取得了出色的業績，產品質量和市場占有率不斷提高，贏得了客戶的贊譽和口碑。

近幾年，中國工程機械市場出現了大幅地周期性波動，設備保有量也呈現出飽和的趨勢，顯然，增量市場正在轉變為存量市場，這一點已經成為中國工程機械行業很多有識之士的共識。

管理大師彼得.德魯克說：“戰略不是研究我們的未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。”具有戰略思維的企業家必然會為明天布局，這也保證了他們在未來的競爭中能夠勝出。當市場環境出現變化時，企業的發展戰略需要做什么樣的調整?這個問題值得每個企業家反思。

熱力學第二定律——熵增定律

在探討企業的發展戰略時，我們先介紹熱力學第二定律——熵增定律，由熱力學奠基人之一、德國物理學家和數學家魯道夫.克勞修斯在1854年首次提出，表述了在封閉系統內，熱量總是從高溫物體流向低溫物體，系統逐步陷入混沌無序，任何封閉系統的熵值永遠都在增加。

熵增，就是系統總的能量不變，但其中可用的部分卻在減少，熵增過程就是一個自發的從有序向無序發展的過程。這一過程也必然體現在生命體系中，由于熵增的必然性，生命體不斷地由有序走向無序，最終不可逆地走向老化和死亡。

企業也是如此，企業越大常常流程越復雜，效率越低，各種官僚主義和形式主義蔓延，每個人似乎都習慣了這種變化，這導致企業的競爭力下降，并最終走向死亡。熵增定律被認為是最令人絕望的物理學定律，根據這一定律，地球上的所有生物和組織都會從有序走向無序，最終走向死亡！

難怪世界上很難見到青春永駐的人和基業長青的企業，正如彼得.德魯克所說：“管理要做的只有一件事，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”那么，熵增是可以對抗的嗎?答案是肯定的，生命系統是開放系統，吸收外部能量才有反熵增能力，一些企業從外部挖來杰出的管理人才，打破原有的封閉體系，打破原有的組織架構，目的就是反熵增。創新也是反熵增的需求，因為創新能夠為企業注入新的增長動力。

亞馬遜的創始人杰夫.貝佐斯是第一個引入反抗熵增實踐的人，1998年他在致股東信中指出：“我們要反抗熵增!”并明確提出了3條反熵增定律：⑴抵制形式主義：工作流程必須為結果服務，必須堅持“以客戶為中心”的原則，快速做出決策;⑵兩個披薩原則：亞馬遜有60多萬員工，大多數團隊卻小于10個人，一頓飯訂兩個披薩就夠，團隊太大會限制個體發揮;⑶建立開放系統：把現金流投入一些全新的領域，如云服務、物流體系等，如果只停留在原來的主營業務上，企業最終會走向死亡，進入新領域會激發團隊的活力和創新能力。

所以，不要總是想著如何把企業做大做強，還是先研究企業是如何走向衰敗的吧!避免衰敗，才有機會做大做強，才有機會勝出。正如華為創始人任正非所說：“前些年我把‘活下去’作為華為的最低綱領，現在我終于明白了，‘活下去’是企業的最高綱領。”

企業基業長青的秘密：一次又一次跨越第二條曲線

任何業務的發展都會經歷4個階段：進入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段(圖1)，任何曲線都無法避免極限點，沒有哪個業務會永遠增長，出現飽和及下滑是必然的規律。

有戰略眼光的企業家，不會僅考慮企業的今天，還會思考企業的未來，企業下一個增長點在哪里?如果你沒有看見未來的發展機會，其他企業就可能進攻取代你的位置，正如演化經濟學創始人熊彼得所說：“創造性破壞是市場經濟的本質。”自然界的弱肉強食、企業更迭、改朝換代和國家興衰，都遵循同樣的道理。

企業要想基業長青，就必須將市場的創造性破壞模式引入到企業內部，用“保護性”思維來顛覆自己，在主營業務之外不斷尋找機會發展新業務，必須實現跨越才可能實現永續經營。

埃森哲卓越績效研究院全球董事總經理保羅?紐恩斯，在《跨越S曲線》一書中重新定義了企業的基業長青：“一次又一次跨越第二條曲線。”

你的企業的第二條發展曲線在哪里?如果你把全部的希望都寄托在主營業務的增長上，當市場出現波動時，企業就可能面臨風險。

反思工程機械企業的發展戰略

迄今為止，很多工程機械企業的工作重點和首要目標，仍然是追求銷量和市場占有率，雖然在市場下滑的幾年中，不少企業曾經暫時放棄了這個目標，現在銷量目標又重新回到很多企業高管筆記本的“首頁”。盡管很多人都意識到增量市場已經結束，每個人都覺得增加銷量已經十分困難，每家代理商都清楚提升市場占有率會大幅增加企業的風險，但是大家還是根據慣性思維在圍繞著“銷量”目標來經營，只是每家公司對風險的認知有所不同而已。在存量市場的環境下，仍然采取沖整機銷量和占有率的發展戰略是否明智，值得我們反思。

1975年，柯達公司發明了世界上第一款數碼相機，因為擔心數碼相機會影響膠卷相機業務的利潤，而失去了跨越第二條曲線的機會，最終走向倒閉。當前工程機械制造商為了保護原廠零件的高額利潤，不允許代理商經營副廠件，即使是質量很可靠的副廠零件也不允許，很多客戶因無力承擔原廠零件的價格，不得已選擇質量很差的副廠件，造成設備故障，而制造商和代理商拒絕承擔任何責任，結果造成了大量老客戶的流失。企業喊著客戶是上帝，卻不愿意滿足上帝的需求，這樣的發展戰略是否需要反思?為了原廠件的利潤而不顧客戶的利益，真能保住企業的利潤嗎?客戶流失了，企業如何實現第二條曲線的跨越?

工程機械設備巨大的保有量，衍生出巨大的工程機械后市場，這些設備的運營中還創造出巨大的物聯網大數據，如何利用設備的大數據來滿足客戶的需求，針對用戶對油品、零件、維修、保養、二手設備、租賃和以舊換新等方面的后市場需求進行精準營銷，如何高效地連接客戶、制造商、代理商、維修廠、配件店、背包客、租賃商和二手車商這些市場生態的關鍵節點，如何挖掘大數據以便進行智能設計、智能生產和智能服務，從根本上改變工程機械行業的經營模式，這里面蘊藏著企業發展的第二條、第三條，乃至第N條曲線，蘊藏著中國工程機械行業未來的增長點，也是工程機械企業轉型的方向所在。

石家莊天遠科技集團成立于1992年，最初只是一家經營工程機械設備的代理商，20年前他們開始研發GPS的挖掘機遠程監控終端，之后又將業務擴展到物聯網和大數據的應用領域，至今已累計安裝了26萬臺工程機械設備，當時很多人不理解公司的這種轉型。現在，當很多工程機械代理商還對未來發展戰略感到迷茫的時候，天遠科技集團已經投資5000萬元，與清華大學合作建立智能裝備大數據技術聯合研究中心，開始了工業互聯網、設備故障的早期預測、預警和人工智能的研究與應用，通過“機號管理”和“人號管理”兩個維度的大數據挖掘從事工程機械的智能服務。天遠科技集團正以積極進取的態度跨越第二條曲線。然而，你呢?

如果你是一位企業家，你必須思考企業的發展戰略，因為沒有人能夠代替你回答這個問題，你必須根據企業的實際情況給出自己的答案，你的回答將決定企業的未來。

人無遠慮，必有近憂，在主營業務出現飽和的跡象之前，就需要找到第二條曲線、下一個增長點，否則企業就可能面臨風險。

當企業變大、效率降低時，就需要在企業內部實施反熵增戰略，為企業注入活力，以客戶為中心快速做出決策，因為客戶是企業的衣食父母，而“活下去”則是企業最偉大的目標。